В условиях современной российской экономики для обеспечения эффективной работы предприятия необходимо организовать качественную и научно обоснованную систему управления. Достижение этого требует организации системы управленческого учета, основным элементом которой является бюджетирование .
Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности. Под бюджетированием мы понимаем систему планирования будущих доходов, расходов и финансовых результатов производственной деятельности предприятия, а также контроль и анализ исполнения бюджетов .
По сути, бюджетирование не требует наличия отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников. Поэтому, на взгляд автора, есть вполне обоснованная необходимость в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения или должности . Бюджетирование рассматривается нами как процесс, который возникает на пересечении деятельности менеджера и бухгалтера, поэтому сотрудника, ответственного за решение задач системы бюджетирования, целесообразней будет называть бухгалтер-менеджер. В условиях ограниченной стабильности окружающей среды бухгалтер-менеджер выполняет функции "навигатора", осуществляя координацию и оказывая всевозможную помощь в решении проблем предприятия .
Учетная система современной организации находится под влиянием постоянно меняющихся факторов окружающей среды (рис. 1). Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.
┌────────────────┐ ┌─────────────────┐
│ Влияние ├─────┐ ┌─────┤ Влияние внешних │
│ внутренних │ │/ │/ │ факторов: │
│ факторов: │ ┌──┴──────────┴──┐ │рынок сбыта; │
│размер ├─>│Цели предприятия│<─┤рынок снабжения; │
│предприятия; │ └────────────────┘ │рынок кадров; │
│организационная │ ┌────────────────┐ │рынок инвестиций;│
│структура; ├─>│ Цели управления│<─┤политическая │
│технологии │ └────────────────┘ │и социальная │
│производства; │ ┌────────────────┐ │среда │
│производственная├─>│ Цели системы │<─┤ │
│программа │ │ бюджетирования │ │ │
└────────────────┘ └────────────────┘ └─────────────────┘
Рис. 1. Влияние внешней и внутренней среды на систему управления предприятия
Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению .
Обеспечить адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики возможно путем постоянного ее совершенствования. Мероприятия, составляющие алгоритм повышения результативности функционирования бюджетной системы, рассмотрены на рис. 1.2.
┌────────────────┐
┌─────┘│Позиционирование│┌────────┐
│ ┌───┐/│ системы │└──────┐ │
│ │ │ бюджетирования │ │ │
│ │ └────────────────┘ │ │
│ │ ┘ └/
└─┘ /
┌────────────────────────┐┌──────────────────────┐
│ Реализация мероприятий ││ Выбор направлений │
│ по повышению ││ модернизации │
│результативности системы││ и усовершенствования │
│ бюджетирования ││системы бюджетирования│
└────────────────────────┘└──────────────────────┘
/ ┌─┐
/┐ ┌ │ │
│ │ ┘ └/
└─┘ /
┌────────────────────────┐┌──────────────────────┐
│ Разработка новых ││ Анализ и оценка │
│ методов и инструментов ││ выбранных направлений│
│ системы бюджетирования ││ модернизации │
└────────────────────────┘└──────────────────────┘
/ ┌─┐
/┐ ┌ │ │
│ │ │ │
│ │ ┌────────────────────┐ │ │
│ └──┐│Определение наиболее│/└───┘ │
└────┘│ результативных │┌─────┘
│ инноваций │
└────────────────────┘
Рис. 1.2. Мероприятия по повышению результативности системы бюджетирования
Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы следует начинать с определения места и роли бюджетирования в системе управления предприятием. Для этого периодически бухгалтером-менеджером проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.
Следующий этап - это анализ и оценка выбранных направлений реформирования системы бюджетирования. Бухгалтер-менеджер производит примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяет степень удовлетворенности внутренних пользователей и дает оценку результативности применения разработанных им продуктов и услуг. После того как были определены все мероприятия по повышению результативности функционирования системы бюджетирования, переходим к этапу реализации намеченных изменений. Бухгалтер-менеджер разрабатывает форму и содержание бюджетов, устанавливает сроки и порядок осуществления контроля.
Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.
Важным моментом обеспечения эффективной работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более 50% рабочего времени бухгалтеру-менеджеру требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае бухгалтер-менеджер все в большей степени выполняет не аналитическую, а регистрационную функцию, что противоречит его роли "навигатора" в системе управления предприятием. Решение данной проблемы нам видится в перераспределении задач бухгалтера-менеджера, т.е. делегировании части его полномочий руководителям структурных подразделений. Наиболее оптимальный вариант перераспределения задач бюджетирования представлен нами на рис. 1.3.
Перераспределение задач является первым шагом по направлению к развитию новых тенденций системы бюджетирования - самоуправления и самоконтроля.
В основе самоуправления лежит передача части функций, связанных с процессом информационного обеспечения, планирования и контроля, от бухгалтера-менеджера в обязанности руководителей подразделений.
┌───────────────────────────┐ ┌────────────────────────────────┐
│ Сфера задач руководителя │ │Сфера задач бухгалтера-менеджера│
│ структурного подразделения│ │ │
├───────────────────────────┤ ├────────────────────────────────┤
│┌────────────────────┐ │ │ │
││ Сбор, анализ │ │ │ │
││ и подготовка │ ┌──┴──┴────────────┐ │
││ информации для │ │Разработка системы│ │
││составления бюджетов│ │ бюджетирования │ │
│└────────────────────┘ └──┬──┬────────────┘ │
│┌──────────────────┐ ┌──┴──┴────────────┐ │
││ Разработка │ │ Выбор методов │ │
││ и составление │ │ и инструментов │ │
││ бюджетов │ │ бюджетирования │ │
│└──────────────────┘ └──┬──┬────────────┘ │
│┌───────────────────────┐ │ │ ┌ - - - - - - - - - - ─┐│
││ Утверждение и текущий │ │ │ Утверждение │
││ контроль исполнения │<- - ┼ - - - ─┤ и текущий контроль ││
││ бюджетов │ │ │ исполнения бюджетов │
│└───────────────────────┘ │ │ └ - - - - - - - - - - ─┘│
│┌───────────────────────┐ │ │ ┌ - - - - - - - - - - ─┐│
││ Контроль и анализ │<- - ┼ - - - - Контроль и анализ │
││ отклонений │ │ │ │ отклонений ││
│└───────────────────────┘ │ │ └ - - - - - - - - - - ─┘│
│┌───────────────────────┐ │ │ ┌ - - - - - - - - - - ─┐│
││ Разработка │ │ │ Разработка │
││ корректировок │<- - ┼ - - - ─┤ корректировок ││
││ и мероприятий │ │ │ и мероприятий │
││ по изменению │ │ │ │ по изменению ││
│└───────────────────────┘ │ │ └ - - - - - - - - - - ─┘│
│ │ │┌──────────────────────────────┐│
│ │ ││ Содействие, консультирование,││
│ │ ││ разработка инструкций ││
│ │ ││ и указаний ││
│ │ │└──────────────────────────────┘│
│ │ │┌──────────────────────────────┐│
│ │ ││ Разработка новых методов ││
│ │ ││ и инструментов системы ││
│ │ ││ бюджетирования ││
│ │ │└──────────────────────────────┘│
│ │ │┌──────────────────────────────┐│
│ │ ││ Повышение результативности ││
│ │ ││ работы ││
│ │ │└──────────────────────────────┘│
└───────────────────────────┘ └────────────────────────────────┘
Рис. 1.3. Рекомендуемый вариант перераспределения задач системы бюджетирования
В процессе перераспределения задач бюджетирования важно найти "золотую середину" между максимальной приближенностью к месту событий и способностью обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемой системы.
Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды . Для этого нами разработаны мероприятия по повышению результативности ее функционирования. Реализация данных мероприятий позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах.
Бюджет продаж центра финансовой ответственности позволяет определить уровень производства данного структурного подразделения, согласовать графики профилактических ремонтов и остановок оборудования, определить потребности в ресурсах и осуществлять контроль уровня запасов, определить уровень закупок .
На основе составленного бюджета данный центр ответственности формирует доходную часть бюджета доходов и расходов; рассчитывает ожидаемый денежный поток от продаж, включаемый в доходную часть бюджета движения денежных средств, рассчитываемого прямым методом. Данные бюджета продаж необходимы для расчета переменной части бюджета коммерческих и управленческих расходов. На основе запланированных продаж тротуарной плитки в натуральных показателях, а также с учетом изменений запасов готовой продукции центр финансовой ответственности формирует бюджет производства.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
